Ich arbeite dort, wo komplexe Engineering-Programme als Ganzes schwer zusammenkommen.
Markus Hager
Ich bin überzeugt, dass komplexe Engineering-Programme am besten funktionieren, wenn das Gesamtsystem die Entscheidungen und die Arbeit im gesamten Programm leitet.
Gemeinsam mit Engineering-Teams und Verantwortlichen setze ich diese Perspektive in die Praxis um.
Ein Programm fügt sich nicht von selbst zu einem Ganzen.
Komplexe Engineering-Programme hängen davon ab, dass viele Beiträge zu einem funktionierenden Ganzen zusammenkommen.
Die Schwierigkeit liegt oft im Dazwischen, wo Verantwortung unscharf wird, unterschiedliche Prioritäten und Annahmen aufeinandertreffen und Fortschritt davon abhängt, dass mehrere Beteiligte gemeinsam handeln.
Wenn das Programm gut zusammenkommt
- Wissen, wo das Programm wirklich steht
- Handeln, solange noch Spielraum besteht
- Knappe Expertise dort einsetzen, wo sie zählt
- Belastbare Zusagen machen
Woran Hindernisse im Alltag sichtbar werden
Wenn ein Programm nicht gut zusammenkommt, zeigt sich das häufig im Arbeitsalltag:
- Bei der Integration werden immer neue Lücken sichtbar
- Entscheidungen bleiben offen oder kommen immer wieder auf den Tisch
- Schlüsselpersonen verbringen immer mehr Zeit damit, das Ganze zusammenzuhalten
- Zusagen werden schwieriger zu machen und einzuhalten
- In den einzelnen Bereichen wird viel gute Arbeit geleistet, doch das Programm kommt als Ganzes nur schwer zusammen
Meine Arbeit im Programm
Ich arbeite mit den Verantwortlichen daran, zu verstehen, was das Programm erreichen muss, was im Weg steht und wie die Engineering-Arbeit dafür zusammenkommen muss. Gemeinsam gestalten wir die Vorgehensweise, bringen schwierige Themen über Grenzen hinweg voran und verbessern, wie das Programm als Ganzes seine Ziele erreicht.
Das kann bedeuten, als Berater daran zu arbeiten, wie das Programm funktioniert, oder direkt Verantwortung für ein konkretes Programmthema zu übernehmen.
Beratung
Ich arbeite mit den Beteiligten daran, schwierige Programmsituationen zu verstehen, wirksame Hebel zu finden und Veränderungen im laufenden Programm umzusetzen.
- 01
Ein gemeinsames Verständnis der Situation schaffen
Die relevanten Perspektiven einbeziehen und gemeinsam verstehen, worum es wirklich geht, was nicht zusammenkommt und was die Situation prägt.
- 02
Die wirksamen Hebel finden
Herausarbeiten, welche Themen den weiteren Verlauf bestimmen, wo Veränderung ansetzen sollte und was jetzt den größten Unterschied machen kann.
- 03
Die Veränderung im Programm umsetzen
Technische Änderungen oder neue Arbeitsweisen gemeinsam mit den Beteiligten im laufenden Programm erproben, aus den Erfahrungen lernen und die weitere Vorgehensweise entsprechend anpassen.
Verantwortung im Programm
- 01
Konkrete Arbeit übernehmen
Ich übernehme Aufgaben, die im Programm vorangebracht werden müssen und für die mehrere Teams, Fachgebiete oder Unternehmen zusammenarbeiten müssen.
- 02
Über Grenzen hinweg zusammenbringen
Ich kläre Schnittstellen, Abhängigkeiten und offene Entscheidungen und bringe die relevanten Teams, Lieferanten und technischen Bereiche so zusammen, dass die Arbeit vorankommt.
- 03
Dafür sorgen, dass das Gesamtprogramm zusammenkommt
Ich behalte Integration, Prioritäten, Ressourcen und Kundenanforderungen im Blick und trage dazu bei, dass aus den einzelnen Beiträgen ein funktionierendes Gesamtsystem entsteht.
So kann das konkret aussehen
Konkrete Beispiele für Veränderungen, an denen ich arbeiten könnte.
Schwierige Situationen gemeinsam verstehen
Gespräche, Workshops oder Retrospektiven moderieren, um unterschiedliche Perspektiven zusammenzubringen und herauszuarbeiten, was jetzt wichtig ist.
Integration früh belastbar machen
Integration, Prototypen oder repräsentative Umgebungen früh nutzen, um kritische Abhängigkeiten und Unsicherheiten sichtbar zu machen, bevor daraus feste Zusagen werden.
Entscheidungen auf belastbare Nachweise stützen
Klar machen, welche Nachweise für ausreichende Reife gebraucht werden, und diese Grundlage für Prioritäten, Entscheidungen und Zusagen nutzen.
Entscheidungsrechte bei verteilter Verantwortung klären
Festlegen, was lokal entschieden werden kann, wo gemeinsame Abstimmung nötig ist, wer Entscheidungen verantwortet und wie offene Themen weitergebracht werden.
Integration über Unternehmensgrenzen hinweg steuern
Teams, Lieferanten und Partner so zusammenbringen, dass Abhängigkeiten sichtbar werden, Entscheidungen getroffen und nächste Schritte gemeinsam gesteuert werden können.
Worauf ich achte
Vier Leitgedanken für meine Arbeit in komplexen Engineering-Programmen.
-
01
Das Ganze im Blick behalten
Ein Programm kann in jedem einzelnen Bereich Fortschritte machen und trotzdem als System nicht zusammenkommen.
In der Praxis- Über lokalen Fortschritt hinaus darauf schauen, ob das Ganze tatsächlich zusammenwächst.
- Schnittstellen, Abhängigkeiten und unterschiedliche Annahmen sichtbar machen.
- Kundenergebnisse über technische und organisatorische Grenzen hinweg verfolgen.
Ein Programm wird aufgeteilt, damit fähige Teams parallel arbeiten können. Diese Aufteilung ist notwendig, garantiert aber noch kein funktionierendes System. Jeder Bereich kann seine Zusagen erfüllen, während das Verhalten, auf das der Kunde angewiesen ist, trotzdem zwischen den Bereichen verloren geht, etwa an einer Schnittstelle ohne klare Verantwortung, bei unterschiedlichen Annahmen zweier Lieferanten oder bei einer Abhängigkeit, die erst im Betrieb sichtbar wird.
Wenn man das beabsichtigte Verhalten Ende zu Ende verfolgt, von den Abläufen beim Kunden über Software, Hardware und Lieferanten bis in die Betriebsumgebung, werden diese Verbindungen sichtbar. So zeigt sich, wo bei Übergaben Informationen verloren gehen, wo Annahmen voneinander abweichen und wo mehrere Bedingungen gemeinsam ein Problem verursachen, das sich aus einem einzelnen Bereich heraus nicht erklären lässt.
Das Ganze im Blick zu behalten heißt, darauf zu achten, dass das System zwischen seinen Teilen nicht verloren geht.
-
02
Verantwortung für die Struktur übernehmen
Wie die Arbeit organisiert ist, beeinflusst, wofür Menschen Verantwortung übernehmen, was sie entscheiden und was sie gemeinsam erreichen können.
In der Praxis- Verantwortlichkeiten über Teams und Unternehmensgrenzen hinweg auf das Gesamtergebnis ausrichten.
- Entscheidungsbefugnisse dort verankern, wo das relevante Wissen liegt, mit klaren Leitplanken.
- Organisationsstruktur, Prioritäten und Anreize am Gesamtergebnis ausrichten.
Wenn Entscheidungen immer wieder nach oben eskaliert werden, Zuständigkeiten ständig geklärt werden müssen oder erfahrene Mitarbeitende viel Zeit mit bereichsübergreifender Abstimmung verbringen, lohnt sich ein Blick darauf, wie die Arbeit organisiert ist.
Eine wirksame Organisationsstruktur ermöglicht es den Beteiligten, Verantwortung zu übernehmen und zu handeln. Verantwortlichkeiten, Entscheidungsbefugnisse und Prioritäten müssen zusammenpassen. So können Entscheidungen dort getroffen werden, wo das relevante Wissen liegt. Klare Leitplanken regeln, wann eine übergreifende Abstimmung erforderlich ist.
In komplexen Engineering-Programmen muss die Organisationsstruktur auch berücksichtigen, wie das technische Gesamtsystem zusammenkommt. Die Verantwortung für einzelne Teile deckt das Gesamtergebnis nicht automatisch ab. Eine Abhängigkeit zwischen Systemen braucht deshalb auch einen Weg, auf dem die beteiligten Teams oder Unternehmen gemeinsam entscheiden und handeln können.
Anreize sind ebenso wichtig wie formale Verantwortlichkeiten. Wenn Teams oder Lieferanten vor allem daran gemessen und dafür belohnt werden, ihren eigenen Leistungsumfang abzuschließen, kann die Lösung eines gemeinsamen Problems ihren unmittelbaren Interessen entgegenstehen. Prioritäten, Erfolgskriterien und vertragliche Vereinbarungen müssen deshalb das Gesamtergebnis unterstützen.
Das Ziel ist eigenständiges Handeln, das zu einem stimmigen Ganzen beiträgt.
-
03
Erkennen, wo das System wirklich steht
Fortschritt kann überzeugend aussehen, bevor klar ist, ob das System tatsächlich zusammenkommt.
In der Praxis- Fortschritt gegenüber dem Plan und nachgewiesene Systemreife unterscheiden.
- Verbleibende Unsicherheit sichtbar machen, besonders dort, wo das Ganze vom Zusammenspiel abhängt.
- Früh belastbare Erkenntnisse durch Integration, Prototypen und repräsentative Umgebungen schaffen.
Erledigte Aufgaben, erreichte Meilensteine und beruhigende Statusberichte weisen nicht automatisch nach, wie weit das System tatsächlich ist. Eine Schnittstelle kann vollständig spezifiziert sein und trotzdem Annahmen enthalten, die noch niemand geprüft hat.
Schrittweise Integration, Prototypen und repräsentative Umgebungen bringen solche Annahmen ans Licht, solange noch Handlungsspielraum besteht. Externe Systeme, Kundenabläufe und reale Betriebsbedingungen sind wichtig, weil sie Wechselwirkungen sichtbar machen, die isolierte Tests nicht vollständig zeigen können.
Erkenntnisse helfen nur, wenn sie etwas verändern. Sie müssen die Personen erreichen, die sie einordnen und daraus Prioritäten, Zusagen und Entscheidungen anpassen können. Dafür braucht es klare Verantwortung für Integrationsnachweise, die Befugnis zu handeln, wenn die Erkenntnisse dem Plan widersprechen, und eindeutige Verantwortung für die daraus entstehenden Maßnahmen über Teams oder Unternehmen hinweg.
Entscheidend ist zu wissen, worauf man sich verlassen kann, was noch unsicher ist und was als Nächstes zu tun ist.
-
04
Die Fähigkeiten entwickeln, die das Programm wirklich braucht
Was ein Programm gut beherrschen muss, sollte mitbestimmen, wie es organisiert ist, nicht nur welche Fachbereiche und Rollen es gibt.
In der Praxis- Erkennen, welche Fähigkeiten die Situation des Programms verlangt.
- Zuständigkeiten, Prioritäten und Arbeitsweisen darauf ausrichten.
- Diese Fähigkeiten über Teams, Fachgebiete und Unternehmensgrenzen hinweg entwickeln.
Jedes Programm muss bestimmte Dinge besonders gut beherrschen. Welche das sind, hängt davon ab, was das Programm erreichen muss und vor welchen Herausforderungen es steht.
Nehmen wir ein Medizintechnik-Programm, das ein neues Produkt möglichst bald nach Abschluss der klinischen Studien und Erteilung der notwendigen Zulassungen auf den Markt bringen möchte. Entwicklung, Integration, Verifikation und klinische Aktivitäten müssen dafür aufeinander abgestimmt vorankommen. Das Programm muss verstehen, was wann bereitstehen muss, welche Abhängigkeiten die Markteinführung verzögern könnten und wie die Arbeit entsprechend organisiert werden sollte.
Systems Engineering kann dazu einen wichtigen Beitrag leisten. Anforderungen, Architektur und Verifikation schaffen eine wichtige Grundlage. Gleichzeitig muss das Programm Abhängigkeiten verstehen, Entscheidungen über Fachgebiete hinweg treffen und nachweisen, dass das Gesamtsystem wie vorgesehen funktioniert.
Dazu braucht es mehr als eine Systems-Engineering-Funktion. Programmmanagement, technische Führung, Entwicklungsteams und Bereiche mit Kundenkontakt tragen gemeinsam dazu bei. Ihre Verantwortlichkeiten, Prioritäten und Arbeitsweisen müssen die Fähigkeiten unterstützen, auf die das Programm angewiesen ist.
Dasselbe gilt für KI. Ihr Wert zeigt sich daran, wie sie diese Fähigkeiten stärkt, etwa indem sie Unsicherheiten sichtbar macht, Erkenntnisse miteinander verbindet oder Entscheidungen über Grenzen hinweg unterstützt.
Entscheidend ist, ob das Programm in den Dingen besser wird, von denen sein Erfolg tatsächlich abhängt.
Praktische Tools aus der Programmarbeit
Einige Ideen aus meiner Arbeit werden zu praktischen Tools und Guides. Sie laden dazu ein, das eigene Programm zu reflektieren und vertraute Situationen aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten.
Beyond the Obvious entdecken →- Praktisches Tool
Bevor es zur Krise wird
Überlegen Sie, was Sie schon heute anders machen könnten, bevor aus einer Situation eine Krise wird.
- Guide · English
Four early signals in complex engineering programmes
Four perspectives for reflecting on where changes could help the programme come together more effectively.
Woher meine Perspektive kommt.
Meine berufliche Erfahrung ist stark von der Medizintechnik geprägt, insbesondere von der Partikeltherapie zur Krebsbehandlung. Hier müssen viele technische Systeme, unterschiedliche Unternehmen und klinische Abläufe zusammenspielen, damit am Ende eine sichere und wirksame Behandlung möglich wird.
Meine Arbeit konzentrierte sich dabei häufig auf das Zusammenspiel dieser verschiedenen Bereiche. Im Systems Engineering, in der Integration und Interoperabilität habe ich mit Engineering-Teams, spezialisierten Lieferanten, Technologiepartnern und Kunden zusammengearbeitet, um technische Lösungen zu entwickeln und zu einem funktionierenden Gesamtsystem zusammenzuführen.
Dabei habe ich immer wieder erlebt, wie eng technische Herausforderungen, organisatorische Zuständigkeiten und die Zusammenarbeit zwischen Menschen und Unternehmen miteinander verbunden sind. Viele Fragen lassen sich nur lösen, wenn man über die einzelnen Bereiche hinausblickt und versteht, was das Gesamtsystem braucht.
Diese Erfahrung prägt meine Arbeit bis heute: das Ganze im Blick behalten, unterschiedliche Beiträge zusammenbringen und schwierige Themen über Grenzen hinweg voranbringen.
Wenn Ihnen das bekannt vorkommt, lassen Sie uns sprechen.
Ob es um eine konkrete technische Herausforderung, das Zusammenspiel über Unternehmensgrenzen hinweg oder die Weiterentwicklung eines komplexen Engineering-Programms geht: Ich freue mich über einen Austausch.
Manchmal geht es darum, eine konkrete Aufgabe zu übernehmen. Manchmal hilft zunächst ein gemeinsamer Blick auf die Situation, um herauszufinden, wo sich etwas bewegen lässt.